小伙野泳遭鳄鱼袭击又叫“分析性工具”或“框架性工具”，能给你提供整体性展示，帮助你前瞻性思考，让你在激烈的竞争中提前迈出半步。当然，工具只解决完整性问题，正确的解决问题还是需要你的判断力。

　　汇报工作时，你有没有遇到过，虽然你查阅了大量资料，通过多个角度进行阐述，但还是被老板指出思路太狭隘，我想要一栋房子你却只打了一堵墙。或者被老板指出逻辑层次很混乱，就像是把男人、女人、小孩、老人、学生和白领相提并论。

　　MECE法则是指我们在分析问题时，把整体层层分解为要素的过程中，要遵循“相互独立，完全穷尽”的基本法则，确保每一层的要素之间“不重叠，不遗漏”。

　　运用MECE法则的三个心法：谨记分解目的、避免层次混淆、和借鉴成熟模型。

　　假如你是开服装店的，隔壁的店肯定是你的竞争对手。有一天顾客对你说，我在网上看的才XX块，这时你又知道了那个网店也成了你的竞争对手。很多原本应该属于你的客户，由于微商或者流量明星直播带货，光临店铺的次数减少了，或许你都不知道你的老顾客现在去哪里消费了。很可能有一天你的供应商要去中间商化，开始做直供客户了，那么他也成了你的竞争对手。其实任何一家公司，在商业世界中都同时受到五种“竞争作用力”的影响。除了显而易见的直接竞争对手外，另外四种是：下游的顾客，和上游的供应商；显性的潜在新进公司，和隐性的替代性产品。

　　运用：“五力模型”分析，认真分析这些作用力的强弱，将有助于公司制定相应的竞争战略，获得有利的市场地位。

　　当你的公司客户越来越多，业务线越来越复杂的时候，你是否开始担心自己逐渐迷失在收入、利润、应收账款、常规更新等等日常事物中，而失去对未来的把握。哪些业务应该加大投入？哪些业务应该放弃？

　　用“相对市场份额”作横轴，“市场增长率”作纵轴，画了一个“二维四象限矩阵图”，把公司的业务组合，分为现金牛业务、明星业务、问题业务，和瘦狗业务。

　　这样分解业务，不仅看清业务和现金流的关系，更能使用发展战略、保持战略、收割战略，和放弃战略，在动态中寻求最佳的业务组合，和发展姿态。

　　汇报工作时，你有没有遇到过，随然你精心准备了N多页PPT，但是你刚刚开始讲，老板就有点不耐烦了。你还没有讲到一半，老板就打断你说：不要讲PPT了，直接说重点。

　　为什么会这样？老板不满意，真是因为你的报告中“没有重点”吗？你可能会很委屈：我说的都是重点啊！其实老板不满意，并不是一定因为你的报告“没有重点”，而是你没有利用“结构化表达”工具，老板在你混乱的陈述中怎么都抓不到重点。

　　第一，用“竞争实力”代替了“相对市场份额”作为横轴；用“行业吸引力”，代替了“市场增长率”作为纵轴；

　　用这个九宫格矩阵，能分析更加复杂的环境，做出动态的业务组合决策，比如：发展战略，保持战略，或者放弃战略

　　我们做个小实验。在一个200人以上的微信群里，你请所有人报一下自己准确的身高。然后以5厘米为单位，数一数每一段5厘米各有多少人。接着你用身高为横轴，人数为纵轴，画一张图。仔细看这张图，发现什么？你也许会惊奇地发现，这张图几乎一定，长得像一只倒扣的钟。

　　正态分布是自然界，甚至商业界，最常见的一种分布。当影响结果（或者成功）的因素特别多，没有哪个因素可以完全左右结果时，这个结果通常就呈现正态分布。比如身高。

　　我们再做个小实验。如果大家愿意配合你的线人以上的微信群里，请所有人报一下自己的资产总额。然后从高到低排个序，也画一张图，你会发现，有钱人简直有钱得让你咋舌，穷人却穷得让你无法想象。

　　这把尖刀似的图形，就是之前讲的“长尾理论”中的“尖头长尾”。在有些自然或者商业现象中，因为马太效应，网络效应，导致强者越强，赢家通吃。这时的结果分布，就会呈现另外一种“尖刀型”：刀尖的那些有钱人，总体上来说，有钱的会更有钱。

　　倒钟型的“正态分布”，也就是趋向中间；和尖刀型的“幂律分布”，也就是趋向极端，统治了绝大多数商业世界的形态。手中有这两张图作为工具，你可以看清很多商业现象，并做出正确的战略决策。

　　PEST模型的四个字母，P-E-S-T，分别代表“俯视宏观”的四个角度：Political（政治/法律），Economic（经济），Social（社会文化），Technological（技术）。

　　平衡计分卡，是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴方案公司总裁戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。就是在“财务，客户，过程，创新与学习”四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。

　　平衡计分卡，用“共赢”指标来平衡外部与内部；用“因果”指标来平衡过程与结果；用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CEO成为一个真正的思考者和执行者。

　　SWOT分析，是20世纪80年代初，最早由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出的。“S-W-O-T”这四个字母，代表Strength（优势）、Weakness（劣势）、Opportunity（机会）、和Threat（威胁）。

　　比如你要追求学校里的女神。但是怎么才能追到手？你决定做个SWOT分析。第一，Strength，优势。你学习好，你智商高；第二，Weakness，劣势。但就是长得实在是有点丑；第三，Opportunity，机会。学校即将办一场联谊舞会，你知道女神们都会参加；第四，Threat，威胁。不幸的是，全校最帅的那个小白脸也会去。

　　商业模式，和战略一样，是一个被广泛使用，但没有官方定义的概念。很多人问商业模式，其实就是问：你怎么挣钱。但《商业模式新生代》的作者，亚历山大·奥斯特瓦德认为，一个完整的商业模式，应该包括4个视角，9个模块。他提出了著名的：商业模式画布（Business Model Canvas，BMC）。

　　给你提供多角度看待问题的方式。面对竞争对手时，需要尽量考虑对方可能的行动方案，制定不同的应对策略，然后见招拆招，让自己的目标利益最大化。

　　看不见的手，未必会把自私的力量，导向社会福利最大化。自私，可能会导致“好的纳什均衡”，也可能会导致“坏的纳什均衡”，关键是“制度设计”。

　　先讲个故事：两名囚徒A和B被隔离审讯。如果两人彼此背叛，都坦白罪行，会都被判刑8年；但如果一人坦白，一人不坦白，坦白的人直接释放，不坦白的重判15年。如果两人合作，都不坦白呢？会因为证据不足，都只判1年。

　　然后再说什么是“囚徒困境”？“背叛诱惑 合作报酬”导致大家都想招供，“受骗支付 背叛惩罚”导致大家不愿守口如瓶，这种困境，就叫“囚徒困境”。

　　看我文章的好处是可以学习：怎么破解“囚徒困境”呢？我们可以向香港电影中的“黑社会”学习：

　　一个博弈论界非常知名的猪圈。猪圈很长，它的一头是一个踏板，另一头是一个食槽。如果在这一头踩下踏板，那一头的食槽就会掉下10份食物。猪圈里面，有一只大猪，一只小猪。不管谁去踩踏板，都要消耗相当于2份食物的能量。那问题来了，谁去踩踏板呢？这就有四种情况：第一，大猪小猪都守在食槽边，等着对方去踩踏板。这样，谁也没得吃。第二，大猪小猪同时踩踏板，然后同时跑向食槽，同时吃。大猪比较能吃，吃了7份食物，减去跑步消耗了2份体能，实得5份；小猪则只吃了3份，实得1份；第三，大猪很懒，守在食槽边不动，小猪跑去踩踏板。这时大猪就能吃得更多，独得9份，而且因为没有运动，实得9份；小猪踩完踏板跑到食槽边，就只能吃到1份，减去跑步消耗了2份体能，实得-1份。第四，反过来，小猪不动，守在食槽边，大猪跑去踩踏板。这时小猪抢先了，能吃到4份，实得4份；大猪跑回来，还能抢到6份，实得4份；

　　商业世界中，除了一荣俱荣，一损俱损的“囚徒困境”，还有大量的“智猪博弈”。小企业要懂得合理搭便车，大企业要懂得制约小猪心态。

　　第二，大企业，要懂得制约“小猪心态”。（专利保护，就是防止“小猪心态”的制度设计。）

　　有一片公共牧场，所有牧民都可以在这块牧场上放牧。每个牧场的草，都是有理论容量的。当牛的数量在理论容量之下，牧场的草被吃掉，又会很快长起来，此起彼伏，生生不息。但是如果牛太多，它们饿起来就会连草根都吃掉，导致草场退化，最后牧民的牛都吃不饱，甚至饿死。

　　显然，最优的结果是，所有的牧民坐在一起，开个村委会，大家商量好，我们每家养的牛，不能超过一个数字。你家只准养5头，他家人多，可以养7头。那家人最少，养2头吧。

　　一开始相安无事，几天之后，就有几个自私的牧民，多放了几头牛。其他人很气愤，指责了几句他之后，开始想：我守规矩有什么用，草地早晚要被其他人糟蹋完的，不如我也分一点是一点。于是，越来越多的牛出现在草地上，最后，草场退化，牛群饿死。

　　怎么克服，或者利用“公地悲剧”呢？解决“公地悲剧”问题，一般有两种方法。第一，私有化。（把所有的预算，分到部门。当“这笔钱是我的”的时候，管理层就不会有“不花白不花”的心态了。）

　　比如刚才的牧场。可以把牧场围起来，每头牛收100元的放牧费，发放养殖许可证。这实际上是对公共资源的定价，和管制。

　　你去菜场买菜，走到一个摊位，拿了几个西红柿放在秤上。老板说：5块5。你说：这么贵啊！老板笑着说：不会卖给你贵的，我又不是一天两天在这里卖菜了。你听了这句话，心中的疑虑有些消散了。

　　你去某海岛城市旅行，来到一家小饭店，看到水缸里有一种你从未见过的鱼，就好奇地问老板：这是什么鱼啊，多少钱一斤？老板以迅雷不及掩耳盗铃之式，捞起那条鱼摔死在地上，然后说：深海石斑，300元一斤。你惊呆了，盯着地上这刚被摔死的5000块钱，知道自己如果不买单，躺在地上的就是你了。

　　对大多数人来说，这辈子只会去几次同一个旅游城市，两次去同一家饭店吃饭的可能性几乎为零。你在那家饭店老板的眼中，就是“一锤子买卖”，专业术语叫：一次博弈。在一次博弈中，你猜饭店老板的“最优策略”是什么？那当然是宰你了！反正不管你喜欢我，你恨我，你都不会再来了。

　　但是你们家门口菜场的小摊贩呢？“我又不是一天两天在这里卖菜了”，这句话代表他希望与你的关系是：重复博弈。这次坑了你，下次你就不会来买了，说不定还会让邻居们都不来买。当把重复博弈的长远利益考虑进来，一次博弈的得失，就显得不是那么重要了。

　　把一次博弈，变成重复博弈；文明的商业社会，就是把有限次重复博弈，变成无限次重复博弈；而重复博弈，是治疗“坏的纳什均衡”的终极解药。

　　我们再次回到这一模块讲的“囚徒困境”。作为一个囚徒，你知道都不坦白，会各判1年；谁独自坦白，谁立即释放，另一人判15年；都坦白，各判8年。先不管你怎么决策，但这些信息，至少你们双方都是完全知道的。这叫“完全信息博弈”。

　　但是，万一警察给他的坦白条件，和给你的坦白条件不一样，而你却不知道？万一你的仇家给了另一个囚徒好处，他宁愿自己重判，也要让你多坐牢呢？万一另一个囚徒得了重病，一心想多坐牢，让监狱养着他呢？这些信息，也许你就不知道了，但它们会严重影响你的博弈策略。这就叫“不完全信息博弈”。

　　不完全信息博弈，就是指在不充分了解其他参与人的特征，策略空间，以及收益函数的情况下的博弈。

　　在信息不完全对称的情况下，你可以用“空城计”虚张声势，他可以用“木马计”刺探军情。整个商业篇，我们都在讲，互联网最大的作用之一就是：消灭信息不对称。

　　终于学到了博弈论，你现在知道，消灭信息不对称是商业模式，制造信息不对称，其实也是商业模式。

　　2017年4月，旅客们陆续登上美联航UA3411航班，等待起飞。这时工作人员突然宣布：因为有4位工作人员要搭乘本航班，所以将有4位旅客获得“补偿金”下飞机。

　　每一件事情背后，都有其商业逻辑。如果旅客因此多花了5小时逗留机场，补偿金，就是购买这5小时的价格。可是，每位旅客的时间成本并不一样，让“时间最不值钱”的旅客下飞机，并因此支付的最小补偿金，就成了航空公司的目标。但是，谁的时间最不值钱呢？工作人员启动了对付“不完全信息博弈”的一个大杀器：拍卖。

　　工作人员从100美元开始报价，有没有旅客愿意下飞机？没有。200美元？300美元？你猜，时间成本不到200美元的旅客，会不会等到报价300美元才举手呢？一般不会。因为如果贪心等到300美元，就有被别人抢先举手的风险。我遇到过好几次“登机口拍卖”，大概在400美元左右，志愿者就出现了。

　　航空公司在“不完全信息博弈”中，用拍卖的手段，让“时间最不值钱”的旅客主动站了出来，给他们支付了最小的“补偿金”。

　　这么好的策略，那为什么美联航最后还是把一名旅客拖下了飞机，激起众怒呢？那是因为，美联航在拍卖规则里设定了1350美元上限，但非常不巧，那架航班上的每个人都觉得，自己的时间比1350美元贵。事发后，美联航把拍卖上限调整为1万美元。1万美元！以后就算你想被拖下飞机，估计其他旅客也不会答应了。

　　英国式拍卖，就是从一个底价开始，通过不断竞价，激发参与者报出越来越接近其心理价位的价格，最后价高者得的拍卖模式。

　　英国式拍卖，是最常见的拍卖。拍卖行的古董拍卖，慈善晚宴的善品拍卖，都是英国式拍卖。

　　如果你担心成交价过低，可以设定一个“保留价”，叫价最后没超过保留价，交易作废。

　　如果你担心报价不踊跃，可以设定一个“速胜价”，或者“一口价”，当某竞拍者选择不逐级加价，从底价直接报到“速胜价”，就不再竞拍，直接成交。第二，荷兰式拍卖

　　荷兰式拍卖，是一种“降价拍卖”，因为荷兰人以前用这种方法拍卖郁金香而得名。郁金香的价值随着时间不断递减，卖家也因此不断降低报价，直到买家大喊一声“我要了！”

　　在现实生活中，荷兰式拍卖并不多见。但如果你的机构经常做采购招标，你可以试试荷兰式拍卖和日本式拍卖的结合体。

　　比如你想采购一批办公用品，邀请10家供应商参与竞标。你用荷兰式拍卖，从10万开始降价竞拍。假如有8家同意用10万元供货，请另2家退场，不再参与下一轮竞标。然后，你把招标价降为9万。这8家中，也许就只有5家能接受了。你再降为7万，有2家接受；降为6万，只剩1家。最后，你用6万的价格，和这家供应商签署采购合同。第三，密封式拍卖

　　但如果有志在必得的竞标者，明明愿意出4万给你供货，却在逐渐降价的荷兰式拍卖中，最后用6万元成交，你不是亏了吗？那怎么办呢？试试“密封式拍卖”。

　　请所有的竞标者，把各自的报价写在密封的信封里分别交给你。这种密封式的荷兰式拍卖，由最低价中标，又叫暗标。上海的汽车牌照，是密封式的英国式拍卖，由最高价中标，又叫暗拍。

　　密封式拍卖，让参与者完全不知道别人的出价，就只好直接叫出最接近自己心理价位的报价，以提高成交机会。第四，维克瑞拍卖

　　我在商业模块提到过“维克瑞拍卖”，又称第二价格密封式拍卖：出价最高者竞拍成功，但是只要支付第二高的报价，而不是他自己的报价。

　　为什么会有这么奇怪的拍卖？这是因为，密封式拍卖，会让竞拍者保守地叫出略低于自己心理价位的最高价。但如果出价最高者赢得拍卖，却只需要支付第二高价，就会激发每个人都写出高于自己心理价位的更高价，最后真正的成交价，会远高于预期。

　　拍卖博弈真是五花八门，机关算尽吧？它的核心逻辑，就是在“不完全信息博弈”中，尽量激发博弈者们“自相残杀”，获得最高收益。

　　我手上有一张1美元，它不是纪念币，不是错版币，上面也没有我的签名，就是一张普通的1美元。我们从零底价开始，以5美分为增幅，拍卖这张1美元，出价最高者得。但是请记住：出价次高者，也需要向我支付你的报价。

　　有同学可能会想，零底价，拍1美元，怎么都不会亏吧。我出5美分。那我出10美分！20美分！30美分！40美分！50美分！

　　这时，有些同学开始冷静下来，他们开始意识到，如果超过50美分还有人出价的线美分，加在一起就已经超过了1美元纸币的价值了。50美分是分界线，过了这条线，庄家稳赚不赔。

　　那你要不要终止出价呢？55美分的同学当然同意，但是50美分的同学可能就不会答应。因为如果不继续出价，这50美分就会白白损失。他继续出价60美分，并希望55美分放弃，这样他还能净得：1美元 - 60美分 = 40美分。55美分当然也不会放弃啊，也继续出价，两人一直出价到了95美分，和1美元。

　　这时，两位同学又开始意识到，如果95美分的同学，继续出价到1.05美元，或者更高来购买这1美元纸币，怎么都是亏了。但是，他出不出价呢？如果不出价，亏95美分，如果出价1.05美元，而对方放弃，则只亏5美分。他一咬牙，在一个必输的游戏中，继续出价。游戏越来越惊心动魄，直到一个人彻底崩溃。

　　比如互联网团购网站的“千团大战”。千团大战，变为两家互搏后，他们必须不停烧钱出价，直到把另一家逼退市场，最后赢家通吃。他们不断对外公布获得巨额投资，就是从0.95美元，直接报到2美元，希望吓退对手。但谁也不让。最后两家烧钱出价都要突破零界点时，坐下来谈判，都别出价了吧，合并，分享市场。

　　找一群朋友，请每个人写1个0～100之间的整数交给你。谁写的数最接近所有这些数平均数的三分之二，就算赢，发大奖。

　　你会写多少呢？0～100的平均数是50，其三分之二是33，那就写33吧。你突然想，只要不是太笨，都能想到这一层，都会写33吧？那我是不是应该写33的三分之二，也就是22呢？你刚要写，又想也不对，我的同学们都那么优秀，他们估计都会想到两层，都会写22，我要不然还是写22的三分之二，也就是15吧？

　　例如你是做电商的，故意在招聘网站上发布广告，说要招无人驾驶专家。媒体看到后，大肆宣扬说你要转型了。但你的对手很懂你，知道你是发布假消息，转移对手注意力。你知道你的对手懂你，所以发布的其实是真消息。你的对手知道你知道他懂你，于是假装把这当成假消息，其实严阵以待；到底要发布真消息，还是假消息，取决于你对竞争对手脑回路圈数的判断。

　　有一些零和博弈很显然。比如“剪刀、石头、布”。你赢，必然是建立在我输的基础上的。再比如，你赢一元，必然我就会输一元。而且因为赌场有抽头，你赢的和我输的，加一起甚至会小于零。这叫“负和博弈”。

　　但是另一些就没那么显然了。比如我们俩打高尔夫球，各出了1000元赌输赢。这是零和博弈吗？是的，这是零和博弈，因为你赢1000元，必然建立在我输1000元的前提上。

　　但是，如果有人赞助了比赛呢？你赢的1000元，不用我出，而是由赞助商出，这还是零和博弈吗？这就不是了。因为不管我们俩谁赢，收益加一起都是1000元，大于零。这就变成了“正和博弈”。

　　第一，打开封闭系统。吃着碗里的，看着锅里的，想着田里的，寻求增量。有了外来的太阳能，地球上所有的生物，才不是零和博弈。

　　比如，交通资源是有限存量，如果汽车可以在马路上随便开，再宽的马路都会水泄不通。怎么办？制定存量交通资源的分配规则《交通法》，比如“所有车辆必须靠右行驶”，杜绝零和博弈，甚至负和博弈。

　　一报还一报的基本逻辑是：第一回合采取合作策略，然后每一回合都采取上一回合对手的策略。（人不犯我，我不犯人；人若犯我，我必犯人。长此以往，你虽“本性善良”，但因为你“规则清晰”，大家会喜欢和你合作，害怕对你背叛，最终形成长期双赢。）一报还一报是解决“重复囚徒困境”的最佳策略，也许也是我们“与这个世界重复博弈”的最佳策略。

　　应用“一报还一报”策略，需要记住四点：本性善良，以直报怨，以德报德，规则清晰。

　　选择比努力重要，面对抉择时单凭直觉或感受做出的决定无异于，利用商业思维方法分析概率、计算收益、找出最优选择。

　　西蒙说：管理就是决策。而决策树，就是一种把决策节点画成树的辅助决策工具，一种寻找最优方案的画图法。

　　概率树在决策树的基础上，增加了对条件发生概率的预测，和对结果收益的评估，然后加权平均得到一个“期望值”，用这个期望值，作为依据，辅助决策。

　　德尔菲法是一种预测方法，它是在20世纪40年代由O．赫尔姆和N．达尔克首创，经过T．J．戈尔登和兰德公司进一步发展而成的。古希腊有一座名城，叫德尔菲，相传城中阿波罗圣殿能预测未来。德尔菲法，因此得名。简单来说，德尔菲法就是“把专家的独立观点不断收敛”的预测法。

　　那我决策时，用在这个模块讲的“概率树”，对条件发生的概率也用“德尔菲法”做些预测，需要注意一些什么呢？

　　兰德公司的凯普纳和特雷高，受美国宇航局委托，对1500位善于分析问题、做出决策的人进行调查，把他们“高明做法”中的逻辑抽取出来，变成流程化的方法。这套方法，后来就用他们俩名字的首字母，K和T命名。这就是：KT法。

　　KT法有四个主要步骤：状况分析，问题分析，决策分析，和潜在问题分析。具体到每个步骤中，还有很多细节方法，比如3W1E法，“是/而不是”法，目标分类法等等。

　　苏格拉底带着学生们来到一片麦田前，说：你们走进麦田，一直往前不要回头，途中摘下一支，只能摘一支，最大的麦穗。

　　第一个学生走进麦田。他很快就看见一支又大又漂亮的麦穗，于是就很高兴地摘下了这支麦穗。可是，他继续往前走时，发现有很多麦穗比他摘的那支要大得多。他很后悔下手早了，只好遗憾地走完了全程。

　　第二个学生吸取了教训。每当他要摘时，总是提醒自己，后面还有更好的。不知不觉，他就走到了终点，却一支麦穗都没摘。他也很后悔，没有把握住机会，总觉得有更大的在后面，最后错过了全世界。

　　第三个学生吸取了前两者的教训。他把麦田分为三段，走过第一段麦田时，只观察不下手，在心中把麦穗分为大、中、小三类；走过第二段时，他还是只观察不下手，验证第一段的判断是否正确；走到第三段，也就是最后三分之一时，他摘下了遇到的第一支，属于大类中的麦穗。这可能不是最大一支，但他心满意足地走完了全程。

　　西蒙的“满意决策”论。他认为：一切决策都是折中，只是在当时情况下可选的最佳行动方案。为了满意，而不是最优，你的决策应该遵循以下原则：

　　决策，就是与这个世界的博弈。如果你知道这个世界的底牌，也就是数据，你的决策质量将大大提高。

　　在信息匮乏时代，你可以用统计的方式，获得显性数据，用调查的方式，获得隐性数据；在信息泛滥时代，你可以用分析的方式，从大数据中获得决策支持。

　　帮你有效提升公司内部工作效率、带领团队朝同一个方向积极努力。同样，你也可以用这些工具来管理自己的个人成长。

　　OKR，是“Objective & Key Results”的缩写。简单来说，就是整个公司，团队，和个人，都要设立目标（Objective），和衡量这些目标完成与否的关键结果（Key Results）。

　　OKR不是绩效考核工具。对不可量化的绩效，比如工程师团队，即便是谷歌，微软，英特尔，也只能用主观评分，比如360度环评。

　　OKR是目标管理工具。如果说KPI是秒表，那OKR就是指南针。它最重要的作用，是让一个无法用数字考核的团队，通过层层分解的目标、关键任务，向同一个方向前行。

　　实施OKR有四个关键：第一，目标要有野心，关键结果要可衡量；第二，最多5个目标，每个目标最多4个关键结果；第三，目标从公司到团队到个人层层分解；第四，所有OKR公开，透明。

　　大部分目标管理工具，无论是谷歌的OKR，还是微软的CBI，Oracle的MOKR，都只是形状不同的刀。

　　要用好任何一把刀，都必须学会一套叫做“SMART原则”的五招刀法：用Specific，具体之刀，砍掉模棱两可；用Measurable，可衡量之刀，砍掉标准争议；用Attainable，可实现之刀，砍掉不切实际；用Relevant，相关之刀，砍掉无关目标；用Time-Based，时间限制之刀，砍掉无限拖延。

　　SMART原则最大的作用，就是让“一千个人心中的一千个哈姆雷特”，必须变成同一个。

　　PDCA循环，又称戴明循环。P-D-C-A这四个字母，分别代表：Plan（计划），Do（行动），Check（检查），Act（处理）。戴明是一位美国的质量管理大师，却成名于日本。在他的帮助下，丰田公司获得了巨大的成功。丰田喜一郎说：戴明是我们管理的核心。日本甚至为戴明设立了质量管理领域全国性的最高奖: 戴明奖。1980年，他的文章《如果日本可以，为什么我们不能？》，被美国国家广播电台（NBC）广播，戴明终于在美国本土一举成名。

　　一旦发现问题，就启动一个PDCA的循环，直到问题最终解决。这个一环接一环，大环套小环，阶梯式上升的PDCA循环，帮到了丰田，也能帮到你吗？

　　哈佛大学的大卫·加尔文教授认为：“学习型组织”的诊断标准之一，就是“不犯曾经犯过的错误”。从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训，这就是：复盘。

　　复盘，就是从即将结束的项目中，总结成功经验，吸取失败教训。复盘具体可以有四步：回顾目标，评估结果，分析原因，总结规律。

　　另外，还要提醒大家，小事可以及时复盘，大事需要阶段性复盘，项目结束后必须全面复盘。

　　你要去夏威夷旅行，非常难得的机会，你会怎么安排在目的地的五天呢？有两个选择：

　　·A、定一个详细的日程表，每天早上去哪里、中午在哪里吃饭、下午去哪里。仔细审视，保证不会漏掉任何一个重要的景点。然后才会出发。·B、不定任何日程表，只管带足存储卡，五天随性游玩，在喜欢的地方就多待甚至住下来，不喜欢的地方立刻就走。

　　你会怎么选？A还是B？这还用说？当然是……。别急，问问你身边的其他五位朋友。啊？天啊！他居然会喜欢那样的方式？太奇葩了吧！

　　MBTI中的M是美国心理学家Myers（迈尔斯），B是她母亲Briggs（布里格斯），TI就是Type Indicator（类型指标）。MB这对母女，在1940年代根据荣格的理论提出，人的性格有4个基本维度：第一，心理能量：外向的人代号E，从人际交往中获得能量；内向的人代号I，从安静独处中获得能量；第二，信息获取：实感的人代号S，用五感理解真实的世界；直觉的人代号N，用第六感理解抽象世界；第三，决策方式：思考的人代号T，用逻辑客观地方式决策；情感的人代号F，用情感和价值观来决策。第四：生活态度：判断的人代号J，结构化组织化喜欢控制；知觉的人代号P，弹性化自发化开放探索。

　　4个维度，每个维度2种倾向，构成了16种“性格类别”，比如：ESTJ。别问我为什么这么分，而不那么分。这是个好问题，但我们今天不讨论。了解的同学可以在留言区分享它的理论来源、逻辑和演变。

　　脑风暴（Brain Storming），是由美国创造学家A.F.奥斯本发明的一种激发创造性思维的工具。你打开工具说明书，按要求把小伙伴们召集到一起，宣读了使用工具的四大原则：自由思考，延迟批判，以量求质，结合改善。然后问：你们有什么好办法？

　　头脑风暴基本理念：要获得很好的点子，首先要获得很多的点子；要获得很多的点子，就要靠点子来激发点子。这种个体头脑之间风暴式的化学反应，带来了“1+1远远大于2”的可能性。

　　头脑风暴法，就是用严谨的流程，“自由思考、延迟批判、以量求质、结合改善”，把所有智慧的子集“连接”起来，“激发”新的想法，产生一群人独自苦思冥想无法产生的创新。

　　思维导图（Mind Map），最早由英国教育学家东尼·博赞（Tony Buzan）发明。他研究发现，人类的思维方式，不是线性的，不是表格的，而是放射性的：从一点出发，烟花式绽放。他提出了“放射性思维（Radiant Thinking）”的概念，和基于概念的思考工具：思维导图。

　　使用思维导图的三个建议：第一，先从目标开始；第二，不被导图限制；第三，善用各种工具。

　　5W2H，是英文中最常见的七个问题：Why（为什么），What（是什么），Where（在何处），When（在何时），Who（由谁做），How（怎么做），和How Much（要多少）的缩写。把这七个问题放在一起问，确实能帮你弥补思考问题的疏漏。

　　5W2H法并不复杂，却是“步骤化、清单化”管理思想的典型代表，帮你更缜密地找到问题，变革创新，分配任务。

　　5WHY法，字面的意思是：追问5个为什么。“追问5个为什么”作为一种思考工具，最早是由丰田公司的大野耐一提出的。新闻发布会上记者问：“丰田汽车的质量为什么会这么好？”他说：“我碰到问题，至少要问5个为什么。”

　　告别直接原因，路过间接原因，最终找到根本原因。我们用5W2H找到问题，用5WHY分析问题。

　　我们把事情分为“重要、和不重要”，“紧急、和不紧急”。轻重是一个维度，缓急是另一个维度。你不能说“重”和“急”哪一个更优先；你也不能说“轻”和“缓”哪一个更无关“紧要”。它们是两个维度。接着，我们把“轻重”这个维度画在纵轴上，把“缓急”这个维度画在横轴上，就有了这张“时间管理矩阵图”。

　　“二维四象限”法，就是把自己从“非此即彼”的二分法里解放出来，用两个“对立统一”的重要属性作为依据，画出四象限图，分别讨论情况，逐个解决问题。

　　用“二维四象限”法来分析问题，会让我们的思维更完整，更辩证。我们学过的时间管理矩阵，风险管理模型，乔韩窗口理论，波士顿矩阵，等等等等，都是用这个基础工具打造出来的高级工具。

　　1:1会议，是管理人员定期与每位下属进行的，以对方为中心的一对一谈话。公司里绝大多数沟通，都是从你到他，从上到下；而1:1会议，是难得的从他到你，从下到上的沟通工具。你用“1:1会议”的方式，把时间投资给他，可以收获更好的业绩，更高的效率，和更大的忠诚度。

　　进行有效的“1:1会议”，建议：严格定期沟通，少说少问多听，主动帮助员工，及时表达感谢。

　　有人说：必须做APP，用户是自己的命，始终要独立。有人说：你真是智商堪忧，在微信，至少还有命；自己做，连命都没有。有人说：你才智商堪忧呢，看到那些一言不合就被封的大号了吗？眼看板砖已经拿起来了，袖子已经撸起来了，你打断他们：都别说了，先讨论点有意义的…

　　不文明，跑题，打断，一言堂，让这场讨论没有任何结论。在184课我们讲，开会，是用时间换结论的商业模式。可为什么投入同样的时间，有人能赚取极高的结论价值，有人却血本无归呢？

　　为了最高效地获取会议的结论价值，你可以试试罗伯特议事规则。这套规则非常详细，但我希望你记住最精华的十二原则六步法。

　　十二原则是：动议中心，主持中立，机会均等，立场明确，发言完整，面对主持，限时限次，一时一件，遵守裁判，文明表达，充分辩论，和多数裁决。

　　Scrum是一套项目管理流程，包括：三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）。

　　Scrum的本质，是把一次漫长的长跑，分割成一段段全力以赴的冲刺，通过流程提高效率。

　　简单来说，它是由三个角色（产品负责人，Scrum专家，团队成员）、四个仪式（冲刺计划会，每日站会，冲刺评审会，冲刺回顾会）和三个物件（产品积压，冲刺积压，燃尽图）组成的一套项目管理方法。

　　为了更好的参与感，全景思维，和群体记忆，你可以用画图的方式，邀请右脑一起来开会。开视觉会议，你并不需要是画家。记住三类（逻辑结构，时间顺序，发散思维）视觉图，就可以成功召开大部分会议了。

　　它们是：利弊图，二维四象限图，分布图，系统图，甘特图，流程图，历史图，思维导图，鱼骨图，曼陀罗图。

　　在几乎所有的战争片中，你都能看到一个讨论军情的房间。有的墙上挂一副插满图钉的地图；有的房间中有一个专门制作的沙盘。

　　所有的核心将领、参谋、情报员，吃住在这里，基于不断获得的军情，讨论、推演，随时做出作战决策。这个地方，就是作战指挥室。

　　为什么一定要有作战指挥室？这是VUCA，也就是“易变、不确定、复杂、模糊”的战争局势，对“沟通效率”的变态要求倒逼的。

　　建立作战指挥室要注意三点：专用的作战指挥室，专设的快速作战组，和专业的信息展示板。

　　为什么要用白板思考？白板这个“看上去平淡无奇，其实不断创造神奇”的工具，可以把我们从“结构化的思维，有边界的思维，不能错的思维”中解放出来，帮助我们随时随地，无边无际地思考。

　　怎么使用呢？小办公室把柜门做成白板；中办公室把立柱做成白板；大办公室把墙面做成白板，甚至装修一个用白板做的“创意空间”。如果你觉得还是不够随时随地、无边无际，可以在家里用有装饰效果的“黑色烤漆玻璃”，在物体表面刷上“白板漆”，甚至在旅途中用“静电白板贴”，放飞你的思考。

　　3）“蓝牙耳机手环 + 电话会议音响 + 主动降噪耳机”，营造更健康、轻松、有效的音频环境。

　　我建议：能读电子书，不读纸质书，组合使用多种电子阅读器，在得到上“每天听本书”，在多看阅读上“语音朗读全书，笔记自动同步，分享到朋友圈”，以及用Kindle在飞机上享受读书乐趣。

　　怎样才能把印象笔记变为你真正的知识管理工具？在“收集、处理、回顾”三步中，你的“收集篮”开口要足够大，真正做到大肚能容，吃尽线上线下的所有知识。

　　怎么做呢？你可以用手机扫描软件，扫描文件；用名片识别软件，识别名片；用各种支持印象笔记的插件，从电子邮件、微信文章、微博文章、网页新闻等一切地方，收集知识。

　　你在外面办事，突然接到客户电话：李雷，你昨天发给我的报价文件打不开，再发一遍给我吧。你说：好的。但我现在在外面，回到办公室发给您可以吗？客户说，不行啊，待会儿要和领导讨论，争取一次通过。

　　随时随地访问文件，照片，和其他一切资料，将极大提高你商业、管理、个人的效率。

　　怎么做呢？我在用百度网盘（你也可以用Onedrive等）同步文件，用小米云服务（你也可以用苹果的iCloud等）同步照片，用QQ同步助手同步短信、联系人等。

　　搜索能力，是我们从传统世界的“别人给”，进化到互联网世界的“自己拿”，找到这世界80%已知答案的必修技能。

　　那怎么提高搜索能力呢？第一，熟练使用搜索技巧，比如“-”，“”，“intitle”，和“filetype”等；第二，巧妙选择、修改关键字，不断接近答案。

　　简单的搜索技巧，就是“-”（减号）。比如你想搜“克林顿”，但好几页都有关“莱温斯基”，你搜索“克林顿 -莱温斯基”，就可以搜到那些没有莱温斯基的页面。是不是世界一下子清净了呢？

　　你想搜减肥。但每个人提法不同，有人叫瘦身，有人叫减重。怎么办？搜索“减肥 瘦身 减重”，包含这三个词之一的文章，就都被搜出来了。

　　但这也太多了吧？大量文章提到这些词不稀奇，在标题中提到，比如“瘦身的25个方法”，才是我想看的。怎么办？搜索“减肥 瘦身 减重 intitle”。“intitle”的意思是，这些关键字出现在标题中才算数。出现在文章中的不要。

　　比如你想搜有关宇宙大爆炸的学术文献。你搜“宇宙大爆炸”，各种八卦、新闻充斥屏幕。怎么办？很多学术文章，都是PDF格式，你可以搜“宇宙大爆炸 filetype:PDF”。这样，只有包含“宇宙大爆炸”的PDF文件才会出现。

　　有趣吗？还有更多技巧，我就不一一介绍了。你可以测试一下自己，能否用30秒，搜出最全的搜索技巧。

　　每次收到这样的微信：对不起，我手机丢了，联系人都没了。请把你的联系信息发给我，谢谢。我内心都会忍不住吐槽，手机丢了不要紧，联系人也能一起丢？你是活在20年前吗？

　　邮件、日历、联系人，是互联网时代商务人士的战马、盔甲，和长矛，一样都不能丢。

　　我拿起手机，能立刻查到过去20年每个人发给我的邮件，看到5761个联系人的联系信息，以及在16年前的某个下午，几点几分，谁曾和我在哪开过多久的会，讨论了什么。

　　手机丢了？没关系。买个新的，花两分钟设置，5761人，就全部回到了手机里。一切信息，在任何时间，任何地点，通过任何设备，都唾手可得。

　　你在某个会上，给负责产品的副总裁交代了一个任务：去德国考查。某天你问他进展如何，他说：“啊？我正忙着质量改进，还没空想这件事，真要去考查啊？”交代的事情，没有下文，怎么办？

　　PDCA循环，SMART原则， Scrum方法，这些工具都很有用。但是，只有把这些主动工具，放到“协同软件”这样流水线一样的“被动工具”上，才能让所有人的个体进度，服从整体进度，高效向前。

　　工作重要，生活重要，休息运动也很重要。初级商业人士，拼体能；中级商业人士，拼技能；顶级商业人士，又回到拼体能。

　　那怎样才能更好地休息运动呢？我推荐你尝试三个工具：1）白噪音软件，帮助睡眠；2）眼罩、蒸汽眼罩、主动降噪耳机，帮助在旅途中休息；3）跳绳，高效训练心肺功能，增加你的“排量”。