风云雄霸战神当今世界上规模最大、标准最高、技术最复杂的桥是哪座？我们可以骄傲地说，是咱中国的港珠澳大桥。而中国交通建设股份有限公司（以下简称：中国交建），就是这座集桥、岛、隧道为一体的超级大桥的承建企业。据美国《工程新闻记录》(ENR)杂志评选出世界10大斜拉桥，其中有7座在中国，5座由中国交建承建。

　　冠在中国交建头上的光环很多，该企业是我国乃至全球领先的以基建设计、基建建设、疏浚及装备制造为主业的多专业、跨国经营的特大型国有控股上市公司。是中国最大的港口设计及建设企业；中国领先的公路、桥梁设计及建设企业；中国领先的铁路建设企业；中国最大的国际工程承包商；世界最大的疏浚企业；世界最大的港口机械制造商；世界领先的海洋工程辅助船舶制造商和全球一流的海工装备设计企业。业务足迹遍及全国和80多个海外国家和地区。

　　2011年，中国交建跻身世界500强第211位，比上年提升13位；位居ENR全球最大225家国际承包商第11位，连续5年位居中国上榜企业第1名；在全球最大150家设计企业排名中，公司位列第17位，位居中国上榜企业第1名；公司被科技部确定为国家级创新型企业，被美国《机构投资者》杂志评为亚洲最佳行业上市公司。2011年末，公司在国资委监管的117家中央企业中，营业收入位列第16位，归属母公司所有者净利润位居中央建筑企业第1位，连续第6年获评国资委经营业绩考核A级企业。

　　但中交人并没有站在成绩单上原地踏步，在连续多年公司有了大跨步发展的情况下，为了响应国务院国资委对中央企业提出的“做强做优、全面建设具有国际竞争力的世界一流企业”的要求，中国交建董事长周纪昌提出了未来的目标：超越法国万喜，成为世界第一。可以说，中国交建正逐步成为全球交通建设业中的一艘超级航母。

　　加快“走出去”是中国交建调整市场结构的主要战略。2011年，中国交建“走出去”迈出新步伐。海外经营业绩再创历史最好水平。董事长周纪昌介绍，去年中国交建海外在建项目近300亿美元，480多个项目，无一亏损。这也创下了中国企业海外项目的一项纪录。另外，根据商务部的统计，中国交建海外开发居中国企业之首。

　　目前，公司已在全球73个国家设立89个办事处，海外项目近400个，在建合同额超过290亿美元，其中10亿美元以上的特大型项目5个，1亿美元以上的大型项目62个。

　　具体到项目，中国交建获得牙买加南北高速BOT项目特许经营权，这是海外投资业务的突破。中国交建分获巴拿马运河大西洋侧大桥与科隆港码头设计合同，在桥梁和港口工程领域，实现了中国设计企业国际公开竞标的重大突破。

　　在“走出去”过程中，中国交建组织管理水平不断提升，风险防范和应急处理能力进一步增强，在去年利比亚大撤离中，中国交建承担利比亚中部地区中国公民撤退的协调组织工作，安全撤离所有4893名员工，并组织44名非央企中国公民、564名外籍员工的撤离。中交人实现了有尊严的撤退，整个撤离中，近5000名中交员工未出现一例抢登船、抢通过的行为。在利比亚突尼斯边境，不同国籍的人挤在一起，争抢过关，而中交员工却是着装整齐，列队顺序过关。我驻突尼斯大使赞扬说“中国交建在这里还是第一次看到这么有秩序的队伍，中交人确实不一样！”

　　2011年，中国交建继续把调结构放在首要位置。加快发展投资业务是中国交建调结构的主要战略举措。

　　2007年因为结构调整的需要，中国交建成立了投资公司，实施了BT、BOT等若干大型投资类项目，从开始到现在，差不多五年的时间。这五年带给中交的不仅仅是投资结构的优化、增长方式的改变和发展质量的提升，同时公司发展投资业务的思路更加清晰，运作方式更加成熟，风险的把控能力也进一步增强。到2011年末，中国交建共批准76个投资项目，投资规模超过2000亿元，其中正在实施的项目62个，已经完成的项目4个，尚未实施的项目10个。虽然投资产业变成到手的真金白银还需要中国交建更加努力的工作和更富有智慧性的劳动，但培育投资产业的思路已经比较清晰，投资产业的基本框架已经初步形成。

　　隔行不取利，因此中国交建的投资坚持围绕主业投资，投资于港口、码头、公路、桥梁等业务。这些业务中国交建干了几十年，非常熟悉。此外，中国交建确定了“四不投”原则，即回报率低于20%的不投、担保不落实的不投、银行不提供贷款的不投、还款期超过5年的不投。

　　施工企业在市场上地位不高，扮演的就是干苦活、穷打工、低利润的角色。中国交建希望通过自己的努力改变这种局面，推动行业技术进步，促进行业良性发展。2011年，通过做好顶层设计和高端营销，实现了企业可持续发展。

　　2011年来，中国交建总部加强“高端运作、运作高端”，加大总部改革力度，积极“走出去”、“请进来”，和地方政府开展了一系列高端会谈并签署了一系列战略框架协议，也敲定了多个重大项目合同，以最直接的方式展示了中国交建的核心竞争力。公司与广东省、重庆市、海南省、贵州省、青海省、武汉市、西安市等地方政府签订战略框架协议。据统计，2011年，公司与17个省、市签订了框架协议，协议内容主要包括公路、桥梁、港口、围海造地、物流基地等项目。

　　该公司总部还积极“走出去、请进来”，全面推介中国交建。一年来，公司领导会见天津市、四川省、广东省、大连市、海口市领导，开展了一系列协商洽谈，有力地推动了公司与地方政府的合作。

　　中国交建“走出去、请进来”不仅面对国内地方政府，同时也走出国门、请进国门，以整体的面貌出现在国际舞台上。

　　一年来，以色列交通与道路安全部部长、南苏丹共和国道路和桥梁部部长、坦桑尼亚交通部部长、乌干达工程部部长、黑山共和国交通和海事部长、牙买加财经部长、缅甸交通部长、菲律宾财政部部长和工贸部部长等8个国家的部长级高官到访公司，围绕基础建设合作与公司领导进行了会谈。

　　同时，公司领导还拜会了部分国家元首，介绍中国交建综合优势。一年来，公司领导拜会了斯里兰卡总统、喀麦隆总统、安哥拉总统、肯尼亚总理等外国元首。

　　国务院国资委强调，加强公司总部的管控能力，是中央企业的主要任务之一。总部功能的完善、控制力的加强是国务院国资委对央企的明确要求。有强有力的总部，总部功能科学有效地运行，才能使企业全面升级，才能有科技创新的平台，才能有人才发挥更大作用的舞台，才能形成合力推动国际化经营，才有可能构建公司内外部的和谐。

　　作为一家经历过多次重组、上市的特大型国有企业，“内耗”和“低效”、“集而不团”或“团而不集”的现象在所难免。解决这一问题，首先要加强总部建设。

　　为此，2011年，中国交建加大总部机构调整，构建“适应性”组织。公司先后成立了海外事业部、房地产事业部、装备部和设备物资集中采购中心。两大事业部的成立，进一步理顺公司组织架构关系，有效缓解公司内部利益分配机制不健全、资源配置不合理的矛盾。搭建物资集中采购管理平台，是公司减少重复投资、降低大宗物资采购成本的重要举措。

　　同时，中国交建成立了海南区域总部、海西(福建)区域总部、新疆区域总部。区域总部是公司派驻当地的办事机构，代表公司与当地政府、有关业务部门实施高端对接，较好地统筹区域市场开发，在区域范围内对各子公司提供业务支持和服务，实现公司整体利益最大化。例如，公司在新疆维吾尔自治区已中标7项大型或特大型公路项目，中标金额达150亿元。

　　2011年，中国交建总部以此为着力点，正在引领子公司树立“大团队”意识，全面达成“持续发展能力最大化”、“社会价值最大化”的发展共识。

　　“十二五”期间，虽然建设行业市场环境的恶化趋势受整体宏观经济形势影响不会出现根本性的逆转，特别是今明两年，国内外的整体市场环境很不乐观，各种不确定因素与往年相比明显增多，市场形势总体趋弱，但针对中交各主营业务板块，基本还可持谨慎乐观。

　　因此，中国交建还是坚持“十二五”规划，重点发展投资产业。“十一五”期间，中国交建的投资集中度还不够强，其主要原因是公司总部用于投资的资金总量不足，同时由于结构性调整还要兼顾其它业务板块。“十二五”期间，公司的资金要重点支持投资公司和有关单位培育经营性资产，加快公司投资产业的形成和发展。要认真研究公司范围内投资资产的整合问题，把公司内全部的BOT项目、金融及股权类投资等集中注入投资公司，形成集中统一的投资资产，使投资公司最终具有资产管理功能、资产经营功能和再投资功能。

　　随着市场结构调整步伐的加快，到2015年，公司整体的国际化指数要到30%，长远达到40%。为了实现这一目标，公司成立了海外事业部。海外事业部在公司国际化经营中要发挥引导和指导作用，要在原有的基础上做增量，使方方面面的积极性得到充分发挥，公司内的资产得到更加充分、更加有效的配置，海外的总体效应得到更快更好的增长。进一步加快海外投资公司的组建步伐。去年，董事会已批准成立海外投资公司，今年要加快推进步伐。

　　这几年中国交建从尝试到推行BT+EPC和BOT+EPC总承包，实质上是一种商业模式的创新，它改变了中国交建几十年来一直沿用并完全习惯了的传统商业模式。这一新型商业模式的特点是充分利用中国交建各业务板块的协同优势，通过自有资本介入市场源头，抢占市场竞争的制高点。这一模式的创新使中国交建开始从下游走向上游，从单个环节变成了相对完备的产业链的延伸。

　　这一模式的创新，也使中国交建的社会地位、核心竞争能力以及盈利水平都得到了极大的提升。商业模式创新要与技术创新、产品创新、管理创新结合起来，为企业创造更多的市场机会，赢得更大的市场份额，这是突破增长困局的根本方式。设计单位应该在商业模式创新方面发挥更大作用，同时也相对有条件赢得更多的市场份额；疏浚企业要创新围海造地和土地一级开发的商业模式；基建企业也要创造抢占高端、巩固中端、放弃低端的商业模式；装备制造企业要积极探索融资租赁的商业模式。